Георгий Глебов: «Какое-то время я одновременно был руководителем "Искитимцемента", председателем совета директоров "Экрана", председателем совета директоров "Ангарскцемента", а также был директором "РАТМ Холдинга"»

Бывшего генерального директора компании «РАТМ Холдинг», а ныне владельца ЗАО «Преформ Групп» Георгия Глебова называют самым дерзким рейдером Новосибирска. Сам он себя рейдером не считает, и уверен, что все его рейдерские проекты — ни что иное, как отстаивание справедливости. О том, как из блестящего политика он превратился в «бизнес-захватчика», рассказывает генеральный директор ЗАО «Преформ Групп» Георгий Глебов.

— В начале 90-х годов вы очень быстро сделали блестящую политическую карьеру, став одним из самых молодых вице-губернаторов Новосибирской области. Скажите, как вам это удалось?

— Можно сказать, что моя карьера началась с должности начальника транспортного цеха. Кстати, возглавил я его, еще не имея водительских прав! Я был начальником автотранспортного хозяйства на заводе им. Коминтерна, и в 1989 году работал на выборах в горисполком в команде директора завода Олега Семченко. В результате Семченко был избран депутатом, а затем и председателем горисполкома, и когда ему снова понадобилась команда, в мае 1990 года он пригласил меня на должность начальника транспортного отдела Новосибирского горисполкома.

А времена тогда были другие: депутаты строго контролировали поведение чиновников. Я успел поработать в новой должности всего дня 3-4, когда с должности зампредседателя горисполкома был снят мой предшественник, обвиненный депутатами в том, что он «по блату» купил полушубок в ЦУМе для своего родственника. На его место депутаты решили назначить меня — тогда модно было приглашать во власть людей «с производства». Я, кстати, тоже считаю, что и сегодня во власть надо чаще приглашать людей, не искушенных во власти и не испорченных ею. Сейчас у нас 90% представителей во власти — профессиональные чиновники, главная задача которых — как можно эффективнее реализовать преимущества своего должностного положения. Грубо говоря, брать взятки либо «на полную» использовать свое «место под солнцем».

В мэрии я проработал до начала 1994 года, когда Иван Индинок, будучи губернатором, пригласил меня на должность своего заместителя в администрацию Новосибирской области. А уже в декабре 1995 года за три дня до перевыборов губернатора я добровольно написал заявление об отставке.

— Почему?

— Я руководствовался мотивом: кто бы ни был избран, Муха или Индинок, надо дать возможность новому губернатору сформировать самостоятельно команду. Кстати, как вы знаете, через несколько лет это стало правилом: когда губернатор или мэр избирается, вся прежняя команда подает в отставку. А тогда меня не поняли, и многие подумали, что я ухожу от ответственности, так как из власти, а я там пробыл 6 лет, никто не уходит добровольно.

— Почему после своей отставки вы больше не вернулись в политику?

— По большому счету, серьезно, никто меня туда не приглашал. Губернатором области стал Виталий Муха, а я был членом команды Индинка, мотивов приглашать меня к себе в команду у нового губернатора не было. Впрочем, позже мне поступало два предложения о возвращении во власть: от двух (из трех ныне действующих) лиц области: в 1999 году, когда я был кандидатом в депутаты в Государственную думу, и в 2000 году, когда я был кандидатом на должность мэра. За отказ баллотироваться в Госдуму мне предлагали должность в областной администрации, а за снятие кандидатуры на выборах мэра — должность вице-мэра. Я отказался, поскольку принципиальных решений не меняю, да и со стороны эти «размены» выглядят некрасиво, оставляя печать на репутации на всю жизнь.

— Выходит, считали вас сильным противником, если пытались «купить»?

— Скорее всего, пытались себе облегчить жизнь и расчистить «политическую поляну» для кого-то перед итоговым голосованием.

— Чем вы занимались после того, как покинули пост вице-губернатора?

— Олег Торопкин (в 1995 году возглавлял комитет по транспорту мэрии Новосибирска, сегодня — депутат областного Совета депутатов, владелец отеля River Park) пригласил меня в феврале 1996 года возглавить ЗАО «Центральное». Когда-то в 1991 году я как заместитель мэра пригласил его во власть, а потом он меня — в бизнес. Пришлось ставить работу, набирать команду. Нашими партнерами были Александр Шарков (группа компаний «Модус»), Виктор Калюжный (Восточная нефтяная компания), Михаил Абызов и другие. Мы оперировали достаточно большими активами: занимались нефтепродуктами, дорожными инвестициями, ценными бумагами.

Тогда у меня появился первый опыт работы в реальном секторе экономики. Когда я работал во власти, думал, что понимаю проблемы промышленности, экономики и т.д. На самом деле настоящие проблемы бизнеса узнаёшь, только целиком погрузившись в него, став директором предприятия.

— Почему вы ушли из ЗАО «Центральное»?

— Мне поступило серьезное предложение от Ивана Индинка, второй раз в жизни. Он позвонил и сказал, что встречался с Эдуардом Тараном (президент группы компаний РАТМ), которому нужен топ-менеджер. Я подумал и согласился.

Изначально конкретных полномочий у меня не было — я полгода только вникал в суть внутренних корпоративных отношений. А в 2001 году, когда РАТМ купил у прежних владельцев более 40% «Искитимцемента», Таран предложил мне возглавить этот проект, не будучи директором завода. У меня были очень широкие, практически абсолютные права — я собирал команду, налаживал производство. Надо сказать, что прежние горе-менеджеры оставили завод в тяжелом состоянии, денег не было, цемент никому не был нужен. Завод стоял перед угрозой банкротства. Всё, абсолютно всё было в крайне запущенном состоянии, как будто только что закончилась война!

— Как удалось поднять предприятие, находящееся в глубокой «коме»?

— Это целиком и полностью заслуга созданной мной команды предприятия. Месяца два-три я руководил проектом из Новосибирска. Я был директором компании «РАТМ Пром», которая должна была руководить всеми промышленными активами. К тому времени РАТМ уже отходил от угольного направления, с деньгами становилось сложнее, а «Искитимцемент» стал головным предприятием группы — ее донором.

Тогда, чтобы стабилизировать положение на заводе, требовалось всего 30 млн руб. единовременно — но по тем временам это были огромные деньги. Мы с Владом Дорошенко (на тот момент — финансовый директор «РАТМ Холдинга», сегодня — партнер Глебова по ЗАО «Преформ Групп») проехали все банки, искали деньги, но никто не давал — на предприятии уже висело кредитов на сумму более 100 млн руб. Да и в качестве залога под кредит отдать было нечего, всё было перезаложено на два раза.

Единственным, кто нам в итоге все-таки помог, стал Александр Лубенец, бывший в то время директором Новосибирского филиала банка «Сибконтакт». Он дал деньги просто под мое честное слово, без всяких залогов, и я ему очень благодарен. В итоге 2002 год завод закончил с небольшой прибылью — около 5 млн руб. Для сравнения: когда я покинул «Искитимцемент», у нас по итогам 2005 года была прибыль около 600 млн руб. Сейчас, по моим оценкам, она превышает 1 млрд руб.

— Однако «Искитимцемент» был не единственным вашим проектом в РАТМе...

— Я был генеральным директором компании «РАТМ Холдинг», в которую входили все производственно-коммерческие проекты группы за исключением «Алттрака». «Экран» мы тоже вытащили из такой же ямы, как «Искитимцемент». Знаете, какое-то время я одновременно был руководителем «Искитимцемента», председателем совета директоров «Экрана», председателем совета директоров «Ангарскцемента», занимал какую-то должность на «Элсибе», а также был директором «РАТМ Холдинга». Поскольку Эдуард Анатольевич часто был в Москве, почти все полномочия замыкались на мне. А в итоге стало непонятно, кто представляет РАТМ в Новосибирске — я или Таран. Я участвовал во всех публикациях в СМИ, проводил деловые встречи, совещания и балансовые комиссии, давал интервью и пресс-конференции. В результате группу стали ассоциировать с моим именем, что, конечно, неправильно.

— Вам же приписывали проведение всех рейдерских проектов РАТМа...

— А они и на самом деле были моими. Первый опыт ведения корпоративных войн я приобрел в 1997 году вместе с Торопкиным и Абызовым еще во время работы в ЗАО «Центральное». Тогда у нас был корпоративный конфликт с «Новосибирскавтодором». Мы владели с партнерами 51% акций предприятия, а его генеральный директор Владимир Смирнов нас туда не пускал. Мы судились и выигрывали все суды, но не могли переломить ситуацию, потому что Смирнову удалось договориться с Виталием Мухой. Губернатор на его заявлении поставил резолюцию: «Выставить охрану на предприятии до окончания дела». На предприятие прислали милиционеров с автоматами. Как заходить в этом случае на предприятие? Никто не знает. Для рейдеров ведь самое главное зайти на предприятие и удержать управление. Прошло много времени, пока Михаил Абызов наладил контакт с Виталием Петровичем (на тот момент — губернатор Новосибирской области Виталий Муха), и последний отменил свою резолюцию. Охрану сняли, и мы начали выигрывать ситуацию. Тогда мы договорились, что Смирнов купит наш пакет акций за 6 млн $ — невиданные по тем временам (1997 год) деньги. Предприятие мы не получили, но в 2006 году его все-таки купил Абызов как мечту юности.

Потом была корпоративная война за «Новосибирскнефтепродукт». Я представлял вместе с Вольдемаром Басалаевым (бывший председатель совета директоров корпорации «Транс-блок») ЮКОС, а Торопкин с Абызовым — «Сибнефть». Вопросы, связанные с нефтью, всегда очень криминальны, поэтому нужен был номинальный руководитель, «громоотвод». Им стал, по договоренности с ЮКОСом, Вольдемар Басалаев.

Потом, уже во время работы в РАТМе, был «Элсиб». Заходить на это предприятие изначально мы не планировали, просто Николай Канискин (на тот момент — генеральный директор «Элсиба») нас крепко подставил. Таран купил около 30% акций завода, и они договорились, что будут управлять им совместно. Потом мы узнали, что практически половину всего имущества «Элсиба» Канискин скрытно продал «своему» предприятию. После этого начался конфликт, мы совершили заход на предприятие. Правильно это было сделано? Можно сколько угодно об этом спорить. Однако посмотрите, что в результате? А в результате РАТМ решил все проблемы: Таран продал свои акции Абызову с хорошей прибылью, и где теперь Канискины?

Что касается «Ангарскцемента», у РАТМа там был (и есть) контрольный пакет акций. Мы давно хотели купить «Ангарскцемент», и в 2004 году договорились с «Топками» (ХК «Сибирский цемент»), что они не будут претендовать на этот актив, потому что до этого они купили цементный завод в Красноярске. Мы ждали, когда предыдущие хозяева «Ангарскцемента» продадут нам акции. Однако за несколько дней до планируемого срока подписания соглашения продавец объявил, что отказывается продавать акции нам. До нас дошли слухи, что в октябре этот пакет купят «Топки». Тогда я в срочном порядке придумал альтернативную схему покупки «Ангарскцемента»: нашли акционеров, желающих продать 43% акций, и «зарядили» БКС на скупку еще 7% акций. В итоге РАТМ стал владельцем контрольного пакета «Ангарскцемента» уже через 5 дней после одобрения этой схемы Тараном. Но что произошло дальше? Пришли «Топки» и «списали» с нас 2% акций по поддельному судебному решению. Понятно, что мы вступили с ними в акционерный конфликт. Но разве это можно назвать рейдерством?

Рейдеры сознательно покупают 1–2% акций, и через какое-то время они обладают уже блок-пакетом или всем активом. Но такого же нет и не было в новосибирском бизнесе, надеюсь, что и не будет.

— Помнится, года два назад в отношении «Искитимцемента» была предприняла попытка скупки акций. Тогда неизвестная компания успела скупить более 2%...

— Почему неизвестная? Это мы организовали скупку с возможностью последующего, через 2–3 года, опциона. После ухода из РАТМа нами в партнерстве был реализован инвестиционный проект по выводу «Искитимцемента» в РТС, ведь истинную цену предприятия можно узнать только по котировкам в торговой системе.

Я ушел в апреле 2006 года, а 26 июня мы вывели «Искитимцемент» в РТС. Тогда капитализация предприятия была 10 млн $, в августе 2006 года она выросла до 100 млн $, в октябре 2006-го — до 150 млн $, в декабре 2006 года — до 180 млн $, а сегодня она составляет 380 млн $. Тогда все подозревали «Топки» в скупке акций и работе с РТС.

— То есть Таран не знал, что это ваших рук дело?

— Я думаю, нет. Это было сделано без ведома Эдуарда Анатольевича, но это было сделано не против «Искитимцемента». И я считаю, что это был совершенно правильный шаг. Вывод в РТС означает повышение капитализации через инвестиционную привлекательность предприятия. А эти акции затем были предложены РАТМу, но компания отказалась их купить. Дорого!

— Вам постоянно приходилось собирать команду: будь то вице-губернаторство, ЗАО «Центральное» или «РАТМ Холдинг». Вы консолидируете людей вокруг себя. Из РАТМа за вами ушли почти все ваши сотрудники. У вас есть какие-то рецепты по формированию команды?

— Я никогда не думал о таких рецептах. Но действительно, сейчас в компании со мной работают четыре человека из ЗАО «Центральное», со мной также ушли менеджеры из РАТМа. Жаль, что я не могу в новые направления бизнеса пригласить еще 5–6 человек из старой команды, так как пока у нас нет таких проектов, которые бы соответствовали их профилю.

Наверное, главное — я обязательно должен верить тем людям, с которыми работаю. Их профессионализм для меня стоит на втором месте, хотя он, безусловно, достаточно высок. Я считаю, что не обязательно быть суперпрофессионалом, но совершенно необходимо быть порядочным человеком. Если он сегодня не может решить какую-то задачу, мы будем решать ее с ним вместе. Состоявшиеся профессионалы сегодня, как правило, либо сами создают свои компании, либо работают не менеджерами, а партнерами.

— Где вы чувствуете себя более комфортно — в компании, которой владеете, или будучи наемным топ-менеджером?

— Для меня наемным менеджером в крупной компании было всегда работать интереснее и как-то раскованнее, особенно если собственник дает тебе широкие полномочия. Но не каждый собственник готов терпеть «наемника», который начинает занимать слишком много места в компании. Приходится расставаться. Так было у нас и с Торопкиным, и с Тараном.

— Вам очень часто в жизни приходилось идти ва-банк. И что, никогда не страшила неизвестность? Неужели у вас никогда не возникло мысли, ощущения: «Нет! С этим я точно не справлюсь!»?

— Наверное, было, сейчас я точно не помню. Но я в жизни руководствуюсь поговоркой: «Дальше всех идет тот, кто не знает, куда идет». И понимаю, что в жизни нет абсолютно ничего невыполнимого. Мне нравятся люди, которые не боятся сложностей. Хотя сейчас таких сложностей хочется поменьше. Спокойствие и здоровье — самое главное.

— Создавая «Преформ Групп», вы собирались заниматься рейдерскими проектами?

— Изначально мы задумывали, что наше предприятие будет заниматься экспертизой инвестиционных проектов, сделками слияния-поглощения, участием в корпоративных конфликтах. Однако рынок внес коррективы в деятельность нашей компании. После проекта по «Искитимцементу» мы с моими партнерами консолидировали блок-пакет акций «Сибнефтегеофизики», небольшого по российским меркам предприятия, ведущего разведку и оценку месторождений нефти и газа, раскрутили его капитализацию, подняв за три месяца стоимость акций в 10 раз. Были и другие проекты.

Сейчас у нас в портфеле из проектов по корпоративным конфликтам один только завод «Реминструмент», но тут нет рейдерства, здесь «голая борьба за правду». Сегодня нам принадлежит 37,5% его акций. Стоимость этой доли, по нашим оценкам, составляет около 300 млн руб. Однако покойный директор «Реминструмента» продал все имущество завода китайской компании, и получается, что наши акции ничего не стоят. У нас была мысль зайти на завод и перехватить управление, но меня предупредили, что в этом корпоративном конфликте есть личные интересы крупных областных чиновников. А мое кредо в любых конфликтах — команду подставлять нельзя. Потому что кто-то может сесть в тюрьму или попасть под уголовное дело, закрывать которое очень дорого и долго. Тем более сегодня с рейдерами ведется борьба, а ярлык этот вешается при желании легко и без разбора.

— Рейдерские проекты не испортили вам репутацию?

— Не мне судить, но скорее наоборот. Обладание таким специфическим и широким опытом, а также умением работать «под ключ» только усиливает позиции любого менеджера.

http://com.sibpress.ru/