Интервью с президентом «Сибирского цемента» Андреем Муравьевым

До конца года "Сибцемент" должен закрыть сделку по покупке турецкой Set Cimento, подразделения итальянской italcementi Group. Эта сделка станет не только крупнейшей на рынке (ее цена — ?600 млн, или более $930 млн), но и весьма своевременной. С 1 января ввозные пошлины на цемент обнулены, из-за чего импорт в 2008 году должен вырасти до 6,5 млн тонн (в 2007 году было ввезено только 2,8 млн тонн). Причем половина этого цемента, подсчитала ФАС, поступит именно из Турции. О том, как "Сибцемент" будет развивать свои российские и зарубежные активы, рассказал президент компании АНДРЕЙ МУРАВЬЕВ.

— Много было претендентов на Set Group?

— Продажа Set Group широко не афишировалась. Мы об этом узнали почти случайно, от наших финансовых консультантов, и присоединились к аукциону только во втором туре, в январе. Претендентов насчитывалось около десяти. Помимо турецких компаний в первом туре участвовали и российские игроки — "Базэлцемент" и лондонский private equity фонд, представляющий интересы "Альфа-групп". Во втором туре осталось всего четыре компании — мы, Baticem, Limak, Holdina, а в третий вышли мы и турецкая Limak. Рассматривались и другие предложения по отдельным заводам в Турции, но, просчитав все варианты, мы поняли: по одному покупать дороже и слишком много времени потребуется, чтобы занять существенную долю рынка.

— Предложение оплатить покупку Set Group частью акций самого "Сибцемента" было вашей идеей или требованием продавца?

— Идея наша. Приобретение Set Group стало классической сделкой LBO — долговая нагрузка легла на сам покупаемый актив. Таким образом, мы не тратим на покупку деньги нашего холдинга, и ресурсы "Сибцемента" идут на строительство новых производственных мощностей в России и модернизацию существующих. Сейчас формируется синдикат банков по кредиту. Однако полностью переложить на Set Group весь долг в $600 млн не получалось, поэтому было решено предложить продавцу 5,4% акций "Сибцемента", которые были оценены в $200 млн. Сейчас для закрытия сделки запланирована допэмиссия. Подобное предложение заинтересовало Italcementi Group, и, несмотря на то что наша цена была чуть ниже, чем у Limak, итальянцы выбрали нас.

— Есть ли договоренности о возможности увеличения доли Italcementi Group в вашей компании?

— Таких договоренностей нет. Не исключаю, что они захотят наращивать долю в "Сибцементе", но скорее это будет происходить за счет сделок с акциями, находящимися в свободном обращении.

— Какие сделки m&a за пределами России вы еще планируете?

— Наша цель — создание международного диверсифицированного цементного холдинга. Рынок цемента интересен только в развивающихся странах. Через пять-семь лет, когда рынок России начнет стабилизироваться, мы уже будем работать на других рынках. Мы смотрим на Индию, чуть менее внимательно на Вьетнам, где через несколько лет ожидается перепроизводство. Африка нам крайне интересна: войны уже позади, а человеческие и природные ресурсы огромны. Особенно регион Сахары и Северной Африки, где, кстати, уже присутствуют такие основные игроки, как Lafarge, Holcam и т. д. А вот в Европе рынок устоявшийся и потому непривлекательный: цены на цемент низкие, потребление на душу населения достаточно небольшое.

— А "Базэлцемент", например, присматривается к Китаю?

— Китайский рынок выглядит крайне перспективным, но он необъятен! Чтобы занять позиции сколь-нибудь значимого игрока, а не тысячную долю от рынка, нужны колоссальные инвестиции — надо заходить сразу на 15-20 млн тонн. К тому же цементный рынок в Китае подвержен рискам: если будет замедление экономического развития и строительного сектора, страшно представить себе, что будет с мощностями в тринадцать с лишним миллиардов тонн цемента, а возить в Россию в значительных объемах не получится, потому что нет логистической инфраструктуры.

— Что планируете делать с турецким цементом?

— Приобретаемый нами холдинг через три года будет производить уже около 6,5 млн тонн, к тому же в стране есть еще возможности для сделок m&a. Экономика Турции позволяет окупать такие проекты за семь лет. В ближайшие годы на турецкие стройки, такие как третий мост через Босфор, новый аэропорт в Стамбуле, ГЭС, пойдут колоссальные объемы цемента. Кроме того, Турция страна морская: через Мраморное море, через Босфор можно эффективно экспортировать цемент на рынки Ирака, Сирии, России, где ощущается дефицит. К тому же у Set Group есть свой порт с помольным заводом. При этом новые мощности, которые будут вводиться, в основном будут ориентированы на Россию. В 2008 году мы планируем переправить через море из Турции 400 тыс. тонн цемента, а в следующем году — до 1,2 млн тонн.

— Один из потенциальных покупателей Set Group, "Базэлцемент", как раз закупает цемент в Турции. Не планируете продавать ему? Наверное, землякам проще будет договориться.

— Хотелось бы верить, что легче! Пока нам подобных предложений не поступало ни от "Базэла", ни от других российских компаний.

— Поставки из Турции в основном ориентированы на Сочи? Сколько, по вашему мнению, нужно цемента для олимпийской стройки?

— Навскидку — минимум 3-5 млн тонн в год до 2014 года. Мы сейчас занимаемся изучением и проработкой транспортных схем этого региона. Интересен не только Сочи, а Южный федеральный округ в целом. На юге постоянный дефицит, потому что стройка зимой не останавливается.

— Планы по IPO компании остаются в силе?

— 2009 год как стоял, так и стоит у нас в планах. Предварительно речь идет о 20% акций, в качестве площадки рассматривается Лондон, хотя сейчас там ужесточаются правила для российских компаний. Последние два года мы отчитываемся по международным стандартам, так что определенные шаги нами делаются. Правда, банки пока не выбирали. Стратегически нам интересно, чтобы акции компании, котирующиеся на международных торговых площадках, стали инструментом для слияний и поглощений на мировом рынке. Но, безусловно, все будет зависеть от состояния рынка: если он будет таким же плохим, как теперь, то вряд ли разговоры о бирже в 2009 году имеют смысл.

— До сих пор вы не раскрывали структуру собственников компании, не пора ли в преддверии IPO стать более прозрачными?

— Детальное раскрытие будет сделано позже, все-таки мы пока не полностью публичная компания. На сегодня могу сказать, что более 75% компании контролируется тремя акционерами — Олегом Шарыкиным, Андреем Кириковым и мной. Из нас троих у Олега большая доля. Кроме того, 13% принадлежит менеджменту компании, а остальные 12% — free-float. Последний реестр я не смотрел, постоянно идут торги, и картина немного меняется, но, по моей информации, на настоящий момент в акционерном капитале присутствуют фонды Gulius Bayer, Farallon Capital International, Amber Capital, ENSO Capital Management, GLG. Раньше их было гораздо больше, однако сейчас появились консолидаторы, которые целенаправленно скупают акции. Сам free-float появился год назад, когда часть миноритарных акционеров решила продать свои акции. Тогда вся компания была оценена в $1,8 млрд.

— Расскажите, с чего начинался "Сибирский цемент" и как вы познакомились с партнерами?

— В 1998 году я вернулся из Америки, куда уехал учиться по программе обмена от "Облкемеровоугля". По возвращении я мог или купить на заработанные деньги — удалось заработать около $800 тыс.— хорошую квартиру в Москве, обустроиться и остаться работать, или вернуться в Кузбасс и организовать бизнес. Я выбрал второй вариант.

— $800 тыс., наверное, сэкономили на студенческих завтраках?

— Почти что так. Деньги на проживание нам выдавали авансом — сразу по $30 тыс. на год. И вместо того чтобы положить их под матрац, я, будучи студентом, специализирующимся на финансах, достаточно успешно инвестировал их на фондовом рынке. В результате эта сумма и стала отправной точкой, когда по возвращении в Россию мы с моим другом Андреем Кириковым сформировали инвестиционную компанию и стали работать с долговыми обязательствами предприятий. После 1998 года приобретать просроченные долговые обязательства предприятий нам удавалось очень дешево — вплоть до пяти—десяти центов с доллара. Преимущественно на тот момент это были предприятия электромашиностроительного сектора — "Кузбассэлектромотор", "Кузбассэлемент", химические активы. Первым собственно цементным предприятием, с которого и начинался "Сибцемент", стал "Топкинский цемент". Оказалось, что мы не одиноки в своем интересе к активу — в определенный момент стало очевидно, что кто-то параллельно с нами покупает долги предприятия. Выяснилось, что это производственное объединение "Химпром" Олега Шарыкина.

— Обычно в таком случае возникает конфликт, а не партнерство.

— Мы не стали спорить, а сели, договорились и начали более эффективно работать. К тому времени "Топкинский цемент" находился в процедуре банкротства, на заводе менялась уже третья команда управленцев. Всего мы втроем выкупили долгов на более чем 300 млн руб. В 2001 году это были колоссальные деньги. Тогда на заводе из трехмиллионного проектного объема производилось всего 650 тыс. тонн цемента. За первый год мы увеличили производство практически вдвое, и потом все пошло по нарастающей.

— Начинали со скупки предприятий электромашиностроительного сектора, а в итоге выбрали цемент. Почему?

— Было очевидно, что страна, которая 15 лет ничего не строила, в условиях роста экономики будет активно наверстывать упущенное. Именно поэтому я предложил своим компаньонам консолидировать ряд цементных активов и избавиться от непрофильных. На то время у нас были довольно разносторонние интересы: ряд машиностроительных заводов в Кузбассе, химпредприятия ("Химпром", "Токем"), лакокрасочные предприятия (завод "Ставбытхим"), строительные компании ("Кемеровогражданстрой"), торговые базы. В 2004 году мы зарегистрировали "Сибирский цемент", я стал президентом. Мы решились на покупку "Красноярского цемента", который был банкротом и не работал уже около пяти лет. Мы купили завод за 156 млн руб.— это примерно соответствовало сумме задолженности предприятия по налогам и зарплате. Теперь уже смешно представить, но производственная площадка, подразумевающая производство более чем 2 млн тонн цемента в год, тогда практически никому не была нужна. Крупных игроков не было, и сам сектор интереса не представлял — рентабельность цементного бизнеса была низкой, 5-7%, цемент стоил 700 руб. за тонну. Следом мы приобрели активы Ангарского и Тимлюйского заводов. Как раз в это время, в 2005 году, Филарет Гальчев выкупил "Штерн Цемент" и начал скупку заводов у "Интеко" и СУ-155. А дальше цены на цемент и на цементные активы пошли вверх.

— Вы более двух лет боролись с РАТМ за контроль над "Ангарским цементом". В результате и вы, и они сохранили за собой долю. Инцидент окончательно исчерпан?

— Обе компании заинтересовались активом практически параллельно. РАТМ выкупил пакеты миноритарных акционеров, а мы — крупнейшего, который имел управленческий контроль над предприятием. Пакеты акций у нас и оппонентов были сопоставимыми. РАТМ предпринял попытку получить контроль, мы начали обороняться и погрузились в корпоративный конфликт. Сейчас, слава богу, здравый смысл восторжествовал, мы договорились о паритетном управлении. Контрольный пакет в сырьевой базе, карьере "Перевал", принадлежит нам, а РАТМ — 49%, а в производственном активе наоборот, но в совете директоров все 50 на 50, и возглавляет завод независимый директор.

— Считается, 50 на 50 — не самый удобный способ управлять предприятием.

— Да, и мы это осознаем. Поэтому существует изначальное соглашение — мы управляем таким образом два года, а дальше срабатывает механизм "русской рулетки": кто предложит большую сумму, тот и купит долю партнера. Это произойдет уже в 2009 году.

— У "Сибирского цемента" собственная транспортная компания. Что она дает вашему бизнесу?

— Собственным подвижным составом, принадлежащим нашему "Кузбасстрансцементу", мы перевозим до 75% производимого цемента, оставшиеся 25% — с помощью РЖД. В собственности компании 2 тыс. специализированных вагонов. Мы целенаправленно к этому шли в течение пяти лет, потому что понимали: в стране есть и будут проблемы с транспортировкой цемента, особенно в пиковые периоды. Вместо того чтобы давать заработать посреднику, который купит у нас цемент за 3,5 тыс. руб., а, доставив в Москву, продаст за 5,9 тыс. руб., мы предпочитаем сделать это сами, заплатить все налоги государству, а прибыль вложить в развитие производства. У нас выстроена вся цепочка: завод, собственный транспорт, торговые дома — мы стараемся продавать наш товар только конечному потребителю. За пределы Сибири в зимний период идет 30% нашего цемента, в летний период практически все реализуем в своем регионе.

— Каким вы видите рынок цемента через три-пять лет?

— За последние несколько лет я насчитал заявлений о строительстве цементных заводов с общей мощностью 140 млн тонн в год. Для отрасли будет ощутимо, если хотя бы половина планов реализуется. При этом ввод мощностей в ближайшие пять лет этот дефицит не покроет, так как будут расти и потребности в цементе, в том числе из-за увеличения доли инфраструктурного и промышленного строительства. Думаю, что дефицит может вырасти с 2 млн в 2007 году до 15 млн тонн к 2013 году.

— Какова ваша себестоимость цемента? Филарет Гальчев (владелец "Евроцемент груп") говорил, что если закладывать в себестоимость необходимость ремонта и модернизацию производства, то это будет не менее 1,6-2,1 тыс. руб. за тонну.

— Прямая производственная себестоимость, средняя по стране, примерно 1,2 тыс. руб., хотя в каждом отдельном случае зависит от реалий производственного процесса конкретного завода и может отличаться в полтора-два раза. С учетом нашей инвестпрограммы, направленной на увеличение объемов производства, у нас получается 3,2 тыс. руб. за тонну. Примерно за столько мы и продаем цемент на рынке.

— Вы еще до покупки Set Group были цементной компанией номер два в России. После сделки ваши мощности практически удваиваются, однако разрыв с лидером — "Евроцементом" — все еще очень велик: 10,5 млн тонн против 35 млн. Есть ли амбиции когда-нибудь стать первыми?

— С учетом последней покупки к началу 2012 года объем выпуска продукции объединенной компанией путем органического роста — открытие новых линий в Топках и Красноярске, строительство нового завода в Яшкине под Кемеровом и двух заводов в Казахстане с местными партнерами — достигнет 18 млн тонн. Это без учета следующих возможных сделок m&a (слияния и поглощения).

— Вы, лидер на рынке СФО, купили производство в Турции, а заводов в Центральной России нет. Почему?

— Мы рассматриваем варианты вхождения в некоторые проекты, но выбирать практически не из чего. Никто не хочет продавать активы, а если и соглашаются, то за неоправданно высокую сумму.

— Как складываются отношения с ФАС?

— У ФАС бывают замечания и претензии ко всем крупным компаниям. В том числе и к нам, однако конфликтных ситуаций не было. Сейчас у антимонопольной службы есть претензии к Ангарскому заводу — с августа прошлого года завод отгружал продукцию только в Иркутскую область. Дело в том, что у Восточно-Сибирской железной дороги было предписание не давать нам вагоны для отгрузки в другие регионы, так как в Иркутске случился локальный дефицит. Мы несли убытки, не могли вывезти цемент, два месяца боролись с этой ситуацией, в конце концов победили, начали отгружать в другие регионы, однако ФАС все равно пытается представить нас виноватыми. В конце мая будут озвучены первые результаты этого дела.

— Что должно сделать государство, чтобы на рынке был ликвидирован дефицит цемента?

— В первую очередь не мешать! Все цементные компании в России способны самостоятельно развиваться, привлекать кредиты. Еще два года назад это было невозможно, цена на цемент была слишком низкая, строить новые мощности не имело смысла, окупаемость зашкаливала за десять лет, а банки предлагали деньги максимум на пять. Сейчас самое лучшее для государства — сократить бюрократические сложности. Первое — получение лицензий. Здесь действует когорта спекулянтов, которые покупают лицензии на известковые и другие месторождения и потом втридорога их перепродают. Например, в Новосибирской области в прошлом году мы хотели принять участие в конкурсе на месторождение, но выиграла компания, которая не имеет никакого отношения к цементу. И насколько я знаю, на этом месторождении до сих пор ничего не происходит.

Вторая проблема, поистине огромная,— не сохранилось проектировщиков, все сроки по выполнению этих работ затягиваются. Срок выполнения последнего проекта для Яшкинского завода нам проектировщики обозначили в полтора года, но чтобы привлечь финансирование в проект, нужно по завершении проектирования получить разрешительную документацию, что занимает не меньший срок. Еще один важный вопрос — кадровый. Существующие специалисты имеют опыт работы на предприятиях с мокрым способом производства, а все новые производства строятся для работы по современному способу — сухому.

— Кроме дефицита специалистов, бюрократии почти все игроки рынка жалуются на необходимость вкладывать огромные средства в развитие инфраструктуры...

— Все верно. Это одна из самых больших статей расхода. Во всех проектах на нас огромным обременением ложится строительство железных дорог и энергетических мощностей. Иногда до завода нужно построить 30 км железных дорог, что стоит $25-27 млн. Добавим ЛЭП, $300 тыс. за 1 км, плюс подстанция и плата за подключение. На 40 мегаватт мощности, что как раз хватит для завода с мощностью в 1,5 млн тонн, надо заплатить еще $20 млн. Возьмем в пример Яшкинский цемзавод, который мы строим с нуля под Кемеровом. Чтобы его запустить, нам необходимо проложить 12 км железной дороги, что уже около $10 млн. За подключение энергетики требовали с нас около 1,8 млрд руб. При этом предполагалось, что нам еще придется вложиться в строительство подстанции. Лишь в процессе длительных переговоров с энергетиками удалось выяснить, что за эти деньги они сами должны нам ее построить, только непонятно к какому году. И так как мы были намерены заняться возведением подстанции сами, сумма оплаты за подключение для нас снизилась вдвое. В общем, инвестиции в инфраструктуру сопоставимы с инвестициями в оборудование.

http://www.kommersant.ru/