«Во время шторма загорать не хочется», — Олег Дерипаска, владелец и гендиректор «Базэла»

Дерипаска считает нынешний кризис самым серьезным испытанием в своей карьере. Его рецепт для вывода страны из кризиса: бизнес должен взять инициативу у властей в решении проблем

Олег Дерипаска считает, что за последние 10лет самое важное в его жизни— создание «Русала», а для страны— приход к власти новой команды управленцев. До кризиса Дерипаска был чемпионом в России по скупке активов. Поэтому кризис ударил по его империи больнее всего. В такой ситуации Дерипаска решил сам возглавить «Базэл» и UC Rusal. Он работает по 16часов в сутки и, по словам его знакомых, в неделю посещает два-три своих завода. Его компании реструктурируют долги, а сам бизнесмен уверен, что через четыре года их у его компаний вообще не будет.

— Для вас лично нынешний кризис— самое сложное испытание или были в вашей карьере более тяжелые времена?

— Текущий кризис, пожалуй, самое большое испытание, хотя он и не первый в моей карьере— ведь был еще кризис 1998г. Сложнее, чем сейчас, было, пожалуй, только в начале моей карьеры в 90-е гг., во времена экономического развала и политической нестабильности. Но в 1998г. на нас лежала меньшая ответственность, потому что мы сами были меньше, масштаб бизнеса был другой.

— Вы поэтому решили вернуться на пост гендиректора UCRusal и «Базэла»?

— Безусловно. Одно дело— получать регулярные отчеты, совсем другое— непосредственно участвовать в оперативном управлении и ежедневной деятельности. Скорость реакции на происходящее возрастает в разы, а это важное конкурентное преимущество. Сейчас моя основная задача— внедрение качественных изменений в компаниях, чтобы они были еще более эффективными и стабильными.

— Что это за изменения?

— Главное— внедрение производственной системы, цель которой систематизация и стандартизация всех процессов в бизнесах. Мы начали этим заниматься одними из первых в России, и сегодня, пожалуй, это одно из основных изменений, необходимость которого осознала и вся экономика. Десять лет назад производство повсеместно как строилось? Только один какой-то Василий Петрович на реакторе или корпусе судна мог заварить шов. Только он один понимал, что нужно делать и на глазок мог определить температурный баланс. Производство все было построено жестко сверху вниз, единственное исключение составляли яркие личности. На них все и держалось. Вспомните советские фильмы: самую сложную ситуацию спасает герой из рядовых рабочих, способный на подвиг. Вдобавок у нас в стране была низкая мобильность населения. Она и сейчас низкая, но тогда было еще хуже. А ведь стандартная операция везде нужна, даже в сфере услуг. Постепенно мы приходим к пониманию этого. Система меняется, появляется оператор, который сам способен принимать решения и брать на себя ответственность. Правда, раньше, во времена экономического роста, особенных стимулов для внедрения такой системы у многих не было. Но сейчас процесс активизируется повсеместно, даже в булочных и парикмахерских.

— А когда вы намерены полностью внедрить систему— например, на ГАЗе?

— На то, чтобы система распространилась на все производство, нужно 5-6лет. Это очень трудоемкий процесс. Производственная система обычно отражает культуру, сложившуюся систему и обычаи делового и социального характера. Русская производственная культура не очень развита. Кроме того, под внедрение системы еще надо менять поставщиков.

— Кроме внедрения производственной системы какие еще самые важные события в жизни страны и в вашей жизни произошли за последние 10лет?

— В стране, пожалуй, самое главное— к власти пришла новая команда. Это определило вектор развития станы. Для меня же ключевое событие— создание «Русала».

— Как долго еще может продлиться кризис?

— Всего на кризис я отвожу три года, один год уже прошел, осталось еще два. После этого кризиса произойдет глобальное изменение мира— начиная с финансовой системы, заканчивая геополитикой. Сильнее будет учитываться региональный аспект. Вряд ли в ближайшие 10лет доллар перестанет быть резервной валютой, но при этом произойдет снижение доходности операций на рынке капиталов. Все будут жить скромнее. А Китай со своим потенциалом станет еще более важным игроком. Сами регионы— европейский, китайский, латиноамериканский, американский— станут больше значить для компаний, чем сейчас. По этой причине я больше верю сейчас в глобальные компании с развитой региональной структурой. Из других последствий— стоимость капитала сильно увеличится, затраты на НИОКР будут падать, скорость обновления бизнеса снизится.

— Вы хотите сказать, что будущее не за такими компаниями, как BHP Billiton, а за структурами поменьше?

— Сырьевой сектор— это совсем другая история. Спрос здесь будет всегда, а конкурентоспособность компании будет зависеть от того, рискнет ли она развивать новые месторождения или нет.

— А цены на сырье будут дальше расти?

— Я думаю, в среднесрочной перспективе они останутся стабильными— примерно такими, как сейчас.

— Почему вы считаете, что кризис продлится именно три года?

— По инерции. Два года сам кризис и год на выход.

— Как вы считаете, вторая волна кризиса осенью будет?

— Из-за чего это должно произойти? Из-за отсутствия спроса, избытка предложения, недостатка ликвидности? Не вижу, куда это все денется. Правда, определяющим здесь является уровень занятости населения. Сейчас численность безработных стабилизируется и примерно два года будет на этом уровне. Это очень большой риск. Ведь это означает, что на образование спрос упадет, потребление снизится. В итоге на фоне слабого спроса может быть большее предложение, а значит, перепроизводство. В нашей стране пока не делается ставка на развитие инфраструктуры. Правительство выбрало другой путь борьбы с кризисом. Но ведь активизация, к примеру, жилищного и дорожного строительства повлекла бы за собой развитие сразу нескольких отраслей. Но я верю, что в правительстве понимание необходимости развития инфраструктуры есть. Рано или поздно правильное решение будет принято, ведь это единственно возможный путь.

— А в целом антикризисная политика правительства, с вашей точки зрения, насколько эффективна? Вы как-то сказали, что у страны нет идеи. Может быть, теперь она появилась?

— К сожалению, ее по-прежнему нет. А что касается антикризисной политики государства, то тут надо говорить не о ее эффективности, а о том, что инициатива изменений сейчас должна перейти к бизнесу. До сих пор приоритет был у государства, оно было инициатором всех процессов. Сейчас же должна возрасти роль бизнеса, которая пока сильно принижена. И, как мне кажется, руководство страны это понимает. Правда, некоторые чиновники по инерции продолжают бизнес шугать.

— И вас шугают? Вы историю с Пикалево имеете в виду? Вы насколько серьезно к этому отнеслись?

— В истории с Пикалево проблема была в том, что в реальности происходящее на совещании и та картинка, которую передавали телеканалы, не совпадали. Ее просто так отредактировали. На самом деле все было по-другому. То, что происходило на совещании, было очень продуктивно, были выработаны решения, позволившие возобновить производство. Теперь мы в состоянии добиться стабильности для всего пикалевского комплекса, договариваемся о более справедливых ценах. «Базэл» по итогам года, возможно, примет решение о реконструкции части печей, что решит много проблем.

— Но ваш контрагент «Фосагро» вроде бы недоволен предложенными вами ценами на концентрат. Конфликт не может вновь разгореться?

— Не думаю. Там назначен международный аудитор, который будет следить за тем, чтобы принцип равной доходности сохранялся. Мы договоримся.

— А без вмешательства премьера Владимира Путина вы могли договориться?

— Думаю, да. Просто кто-то в личных интересах хотел ситуацию использовать. Кто— не знаю.

— Вам не кажется, что вообще был создан опасный прецедент? В других регионах сотрудники других проблемных предприятий сразу решили, что перекрыть дороги— это метод. Но ведь Путин один, его на всех не хватит.

— Совершенно согласен, прецедент опасный.

— Ваши знакомые рассказывают, что задолго до кризиса вы предсказывали, что в экономике возникнут именно такие проблемы, и давали им советы, что делать. Было такое?

— Да, было такое.

— А что вы им советовали?

— Ничего не покупать в прошлом году, если ты точно не знаешь, зачем тебе это нужно.

— Получается, что сами вы этим советом не воспользовались и к кризису не подготовились? Ведь из-за уровня долгов ваших компаний, образовавшихся в результате многочисленных покупок, в конце прошлого года вас многие похоронили.

— Чем громче хоронили, тем легче нам было договариваться с кредиторами. И вообще, давайте вернемся к этой теме, когда мы закончим реструктуризацию. Думаю, что очень скоро процесс будет успешно завершен. На бизнес влияет много факторов, а в нашей стране бизнес— это отдельная история. У любого бизнесмена есть свое представление о том, как его компания должна развиваться. При этом можно взять на себя больше риска или меньше. Мы выбрали больше.

— Весной долг ваших компаний оценивался в $20млрд. С тех пор он сократился?

— Незначительно. Но после реструктуризации долгов сразу нескольких компаний «Базэла» цифра станет намного ниже, а через 4-5лет у «Базэла» его вообще не будет. Мы меняем стратегию, теперь подход у нас будет более долгосрочным. Собираемся привлекать новый капитал при помощи партнеров. Такие партнеры могут существенно улучшить и позицию компаний на рынках, принеся с собой новый продукт. О том, что мы ищем таких партнеров, мы объявили год назад. Одну из таких сделок мы можем объявить до конца года. Какую— пока не скажу.

— И все же об инвестициях в Strabag, Magna, сделанных накануне кризиса, не жалеете?

— Каждая из этих сделок была прагматична, при этом несла в себе пользу для страны. Мы купили долю в Magna, потому что качественные автокомпоненты определяют будущее отечественного автопрома, а он, в свою очередь,— будущее машиностроения. Фактически мы инвестировали в доступ к технологиям. Та же идея была и в покупке доли Strabag. Это сильнейшая компания с точки зрения инженерных решений. К сожалению, финансовые инструменты, которые мы использовали в этих сделках, были, как теперь ясно, неправильно структурированы. Но мы сохранили хорошие, партнерские отношения и с Magna, и со Strabag. Это нам пригодится.

— После кризиса и когда вы разберетесь с долгами такие инвестиции для вас могут вернуться в повестку дня?

— Кризис серьезно снизил скорость развития бизнеса. Мы вкладывали в западные компании, потому что в наших собственных шел слишком быстрый процесс обновления. Теперь все не так, для нас стал более важен российский рынок. Так что, скорее всего, дальнейшее развитие наших компаний будет идти путем создания различных СП с глобальными игроками.

— Magna и Сбербанк борются за контрольный пакет акций Opel. Группу ГАЗ участники консорциума называют индустриальным партнером. А покупать долю потом вы будете?

— Нашей стране вообще полезно научиться приобретать что-то дельное. А Opel— очень дельный актив. ГАЗ— это в первую очередь производитель коммерческой техники. Но у нас есть производственные мощности и очень хорошо подготовленный персонал, который научился адаптировать западные модели под российский рынок. Тот же Siber, кстати, выходил на больший уровень локализации, нежели кто-то из иностранных сборщиков сумел достичь за последние семь лет. А у Opel большие планы на Россию. Мы же можем помочь им в организации сборки их моделей на нашей площадке и предоставить свою дилерскую сеть для их сбыта. О покупке пакета пока речи не идет.

— Сложность в том, что GMне хочет отдавать технологии в Россию, поэтому сделка застопорилась. Отношение к русскому бизнесу за границей по-прежнему неоднозначное?

— К сожалению, да. Но в случае с Opel дело еще и в суевериях госдепа США.

— А покупка пакета акций в «Норникеле» не ошибка?

— Мы купили долю в «Норникеле», потому что это лучшая компания. Отдача на вложенный капитал там идет даже быстрее, чем в UCRusal. К тому же получалось так, что производственный цикл на ближайшие пять лет более благоприятен для металлов, выпускаемых «Норникелем». Покупая этот пакет, мы точно знали, что работать в Африке и Америке UCRusal сложнее, чем в России, так что мы приобретали еще и сегмент рынка. Но, к сожалению, до кризиса нам не удалось договориться о слиянии этих двух компаний.

— Теперь вопрос неактуален из-за долгов UCRusal?

— С «Интерросом» мы договорились не поднимать эту тему три года.

— В начале года обсуждалось объединение «Норникеля», «Металлоинвеста», «Уралкалия» и других компаний в холдинг с госучастием, где государство получило бы долю за долги. Почему дальше слов дело не пошло?

— Идея была не проработана. К тому же на тот момент все были в шоке, не знали, что будет дальше. А во время шторма загорать не хочется.

— А против идеи вхождения государства в частные компании за долги вы ничего не имеете?

— Такая мера выгодна компаниям. В США это делается сплошь и рядом.

— У UCRusal также есть долг перед госбанками, включая ВЭБ. В начале года идея его конвертации в акции обсуждалась. Сейчас нет?

— С ВЭБом мы обсуждали конвертируемые облигации. Мы считали, что это разумно. Но в тот момент общество было взбудоражено мыслями о том, как жить и что делать дальше. Государству на тот момент наше предложение казалось не очень интересным. Если нет принятия этой идеи, то зачем ее продвигать? Если государство через год, когда нам нужно будет гасить кредит ВЭБу, вспомнит об этой идее, мы будем рады еще раз это обсудить.

— Долю в «Норникеле» продавать не будете?

— Ниже цены покупки— точно нет.

— Почему переговоры с иностранными банками шли так долго?

— Совсем не долго, учитывая количество банков, задействованных в процессе. Их 73.С ними не так легко договориться. Но сейчас основные параметры сделки согласованы.

— Сорваться это соглашение не может?

— Не думаю, банки верят в UCRusal и возможность компании выполнить свои кредитные обязательства.

— Что было самым сложным в переговорах? Многие банкиры говорят, что им просто некуда было деваться. Заводы находятся в России, получить их невозможно, да и не нужно. Альтернативой было списание долгов.

— Мы смогли убедить банки в жизнеспособности бизнес-модели UCRusal, доказали, что наша антикризисная программа эффективна. Это было трудно, потому что уровень знания и понимания компании у разных банков очень отличался. Но теперь у всех банков есть четкое представление о том, что собой представляет компания, и уверенность в том, что менеджмент полностью контролирует ситуацию в ней. Таких заемщиков сейчас немного.

— С русскими банками переговоры о реструктуризации долгов идут?

— Да, уже идут. Но схема будет немного другой. Ставки сейчас обсуждаем, но они тоже будут рыночными. Срочность будет как у иностранных банков— четыре года с правом продления еще на три года.

— Госгарантии для этого не потребуются?

— Таким заемщикам, как UCRusal, они не нужны. Банки верят в компанию и так, в конце концов, это один из лучших заемщиков.

— Сделка с Михаилом Прохоровым по реструктуризации долга перед ним в $2,8млрд все же будет закрыта или нет?

— У нас идет здоровый процесс обсуждения этой сделки как с самим Прохоровым, так и с банками. Не вижу никаких проблем, договоримся.

— Какие задачи вы сами сейчас ставите перед UCRusal кроме реструктуризации долга?

— Стать самой эффективной в мире компанией. Быть первой.

— Пару лет назад вы уже заявили, что UCRusal лучшая в мире компания.

— Сейчас все меняется. Арабские производители алюминия сильно выросли, к примеру.

— Какой из ваших бизнесов сейчас самый проблемный?

— Строительный— из-за сложившейся конъюнктуры на рынке. Спрос на жилье, коммерческую недвижимость драматически упал, особенно в регионах, а мы в них много работаем. Теперь мы производим внутреннюю реструктуризацию, ужимаем бизнес.

— А совсем здоровые бизнесы у вас есть?

— «Ингосстрах». Его доля на рынке только растет.

— И продавать вы его не хотите? Ведь Generali и PPF постоянно предлагают.

— Нет. Даже переговоров не ведем. Люди купили долю в компании и нас не спросили, не рассказали, что хорошего они компании принесут. Нас это не устраивает.

— Но вы можете продать что-нибудь, чтобы рассчитаться с долгами? «Русснефть», к примеру, вы официально в собственность никак не оформите. Ходят слухи, что она выставлена на продажу.

— В отношении этой инвестиции мы очень гибки. Мы будем развивать эту компанию, она приносит прибыль. Но если на горизонте появится какой-нибудь партнер, который предложит адекватную цену за долю в «Русснефти», мы рассмотрим такую сделку. Говорить о чем-то конкретном сейчас преждевременно.

— Недавно произошла трагедия, которая затронула и ваш бизнес,— авария на Саяно-Шушенской ГЭС. Что она значит для вас, какие у нее будут последствия?

— Ее причины надо тщательно проанализировать. Причем государство должно это делать в сотрудничестве с бизнесом, привлекать его экспертизу. Это как раз конкретный пример того, что бизнес зря самоустранился от участия в процессах, происходящих в государственных монополиях. Ведь в итоге супернадежная сибирская энергосистема стала на каких-то участках энергодефицитной, проявились слабые связи, отсутствие четких инструкций по тому, как действовать в подобных ситуациях. После этой аварии для нас стало совершенно понятно, что мы никак не защищены, что нет регламентов, никто не несет никакой ответственности. Поэтому необходимо разработать базу, чтобы мы как потребители были защищены, чтобы была прописана ответственность поставщиков, операторов и сетевых компаний для обеспечения быстрой реакции на внеплановые ситуации. Конечно, мы поддерживаем ускоренный ввод Богучанской ГЭС, но она не решает проблему надежности энергосистемы, к сожалению.

— Как можно изменить ситуацию, приведшую к тому, что в подобных случаях никто не несет ответственности?

— Нужен четкий регламент взаимодействия между «Системным оператором», ФСК, МРСК, потребителем, генераторами. Ведь то, что в Сибири не произошло ни веерных отключений, не пострадала ни коммуналка, ни транспорт, ни госпитали,— это только потому, что мы с «Системным оператором» отключили мощность. Фактически алюминиевые заводы скорректировали эту аварию. С другой стороны, посмотрите— мы все время платили за резерв мощности! И продолжаем платить. А сейчас выясняется, что резерв мощности— это мы, т. е. наши заводы. Фактически в данной ситуации мы выступаем в качестве стабилизатора системы, а значит, платить должны нам. Мы хотим, чтобы были разработаны регламенты для всех, чтобы у всех субъектов была определена четкая ответственность. Вот у вас лампочка погасла— как вы думаете, через сколько вам должны подать напряжение? Никто не знает, а должен быть норматив. Мы будем выходить с инициативой пересмотреть существующую практику и постараемся убедить всех в том, что необходима адекватная и оперативная реакция на возможные аварии и ревизия всех взаимоотношений. Необходимо, чтобы государство провело экспертную оценку и за полгода-год внесло необходимые поправки в соответствующие нормативные документы. Также мы хотели бы обсудить роль крупных энергопотребителей. Ведь алюминиевые заводы обеспечивают надежность работы системы и в то же время постоянно сталкиваются с критикой, что имеют или претендуют на специальный тариф. Но мы покупаем совершенно другой продукт. Кроме того, мы же не только крупный, но и стабильный потребитель. Мы сглаживаем колебания, выступая в роли гаранта стабильной работы энергосистемы. Вы включаете лампочку, и в европейской части это сглаживается всей системой, а в Сибири, если включается лампочка, это значит, что на какое-то время мы испытываем снижение нагрузки. Другое дело— она у нас не так заметна. И мы можем управлять ею за счет нашего электросетевого хозяйства.

— Вы говорите— должны платить вам? Как должна регулироваться эта плата?

— Я считаю, что есть такие системные услуги, которые сейчас никак не регламентированы и не оплачиваются. И в данном случае мы будем претендовать на оплату наших услуг, которые за нами закрепляются «Системным оператором»: например, обеспечение постоянного режима, обязанность отключиться в случае падения напряжения на 10-15%.

— Это будет дополнительная нагрузка на потребителей?

— Для потребителей ничего не изменится. Просто с нами должны делиться платой за мощность. Мы за нее платим, но выяснилось, что ее нет. Выясняется, что при аварии все может быть развернуто (переключение питания не от одной станции, а от другой) не через полчаса-час, а через восемь часов. Мы фактически являемся субъектом системы, которая обеспечивает ее надежность. А это и есть системная услуга— надежность системы и стабилизация напряжения и мощности!

— Вы эти предложения высказывали?

— Давно— да, но они изначально были отвергнуты из-за сложности. Говорили, что доля свободного рынка низкая. Сейчас уже 50%, а эти вопросы никто не поднимает.

— Сегодня ваши заводы на полную мощность работают?

— Да. Но надежность энергообеспечения нас не устраивает. И главная проблема— мы понимаем, что полная ясность будет через пару месяцев, когда будет уже зима и сделать ничего уже нельзя будет. По сути, тот баланс, который сложится, будет определять нашу мощность на эту зиму.

— В чем причина вашего конфликта с Михаилом Фридманом?

— У нас нет конфликта с Фридманом. Мы просто ведем переговоры с Альфа-банком о реструктуризации долгов.

— Но вы так давно не можете договориться, тот же ГАЗ не может реструктурировать долг, потому что «Альфа» документы не подписывает.

— Нам это не мешает. Все будет, мы договоримся. Я считаю, что Альфа-банк занял правильную позицию: «Соревнуйся с сильным— не будешь казаться слабым». Это им помогло решить внутренние проблемы, взбодрить персонал, чтобы он не расслаблялся.

— А какие условия они выдвигают, на которые вы не можете согласиться?

— Они хотят хороших условий для себя, а мы— для себя. В детали вдаваться не буду.

— Вы стали инициатором некоторых изменений в законодательстве. К примеру, с вашей подачи меняется закон о банкротстве. Что вас в старой версии закона не устраивало?

— Это ошибочное мнение. Мы не инициировали никаких изменений в законе о банкротстве. Ситуация состоит в том, что мы постоянно сталкиваемся с проблемами, а законодательство часто не учитывает некоторые внешние изменения. Например, с банкротством: когда мы анализировали ситуацию в самое тяжелое время— зимой, поняли, что закон о несостоятельности— это просто дополнительный рычаг для кредиторов, чтобы принудить компании к реструктуризации задолженности на максимально выгодных для них условиях. Ведь очень мало компаний сумели пройти через процедуру банкротства и воспользоваться ею как оздоровлением. Просто закон так написан. А по идее, закон должен учитывать не только права кредитора, но и права должника и компаний, которые сотрудничают с ним,— держатели депозитов в банке, поставщики и проч. И идея проста: если есть желание и возможность должника отдать долг и пройти через процедуру оздоровления, почему он лишен этого права? Об этом мы и говорили. Все это обсуждалось еще до наших обращений, и были выданы поручения. Но есть ошибка в восприятии: мы этим законом не планируем и не планировали воспользоваться. Мы серьезно занимались этим вопросом, у нас была наработана экспертиза, которой мы поделились. Но мы пошли по пути реструктуризации. Мы никаких предложений не давали, мы обозначили проблему, что оздоровления как процедуры не существует. Я даже не знаю, кто в итоге был автором поправок. Просто выглядело, что закон кто-то пытается использовать.

— А вы поправками-то довольны?

— Мы их не видели еще, они пока даже не внесены в Думу. А законопроект выгоден всем субъектам рыночных отношений— финансовое оздоровление должно быть в интересах всех участников. Кто-то когда-то пролоббировал закон в интересах банков— наиболее профессиональных кредиторов, теперь он должен быть пересмотрен с учетом практики, общество должно сделать наиболее разумный выбор.

— Нет ли у вас других предложений— например, в налоговой сфере?

— Конечно, если мы хотим развиваться, чтобы после периода стабилизации обозначился выход из кризиса, необходимо стимулировать инвестиции в основной капитал. Для этого вся реинвестированная прибыль должна считаться доналоговой. Раньше такой механизм действовал— назывался инвестиционной льготой, теперь речь идет о проекте по инвестиционным стимулам. Это нормально, если компании, которые раньше выйдут из кризиса, получат возможность улучшить положение на рынке и часть прибыли направить на развитие, они же заслужили это. Потом через несколько лет этот механизм снова можно будет отменить, но для выхода из кризиса он нужен.

— Вы сказали, что один из основных рисков для страны сейчас— безработица. Компании «Базэла» делают что-нибудь, чтобы минимизировать ее?

— Мы разрабатываем и реализуем много программ— совместно с региональными властями, службами занятости. Кроме общественных работ мы организуем обучение высвобождающегося персонала. На время обучения мы сохраняем определенную минимальную заплату. Для нас все это очень важно. Мы хотим сохранить квалифицированный персонал. Человеческий фактор главный для успеха в бизнесе. А у нас в группе очень хороший персонал. Он уже привык работать в рамках отстроенной производственной системы, в состоянии прочитать и осознать технологическое задание. Год назад хедхантеры стояли с табличками у ворот наших предприятий, пытаясь переманить людей. Новые реалии должны ставить новые задачи. К примеру, мы решили на наших предприятиях планировать уровень доходов и производить деление рабочих на постоянных и временных. По всему миру крупные концерны активно привлекают временных рабочих, и это правильно. Обычно это молодые люди, которые ищут себя. Не каждый должен быть бульдозеристом или крановщиком. А планировать доходы рабочих необходимо еще и потому, что мы решили отойти от уравниловки. Люди с большей компетенцией и опытом, вкладом должны получать больше. Со следующего года начнем внедрять эту систему. Такая задача поставлена перед руководителями компаний и секторов «Базэла».

— Как кризис отразился на вас лично?

— Все сокращают издержки, в том числе и я. Да у меня и личного времени не осталось, я все время на работе. Работаю по 16часов в сутки.

-Говорят, из-за кризиса вы даже остановили ремонт своего дома.

— В том числе и это. Сейчас не время [для этого]. После кризиса потребление у всех будет другим. Но окончания кризиса надо дождаться. Вы же понимаете, люди во время болезни шляпы не примеряют. Ждут выздоровления, а уже тогда определяются с цветом и фасоном.

Юлия Федоринова, Екатерина Дербилова

http://www.vedomosti.ru/

фото: http://www.vedomosti.ru/