Кризисная чистка

Уже в октябре 2008 г. стройиндустрия Сибирского Федерального округа работала на 90% и даже ниже к аналогичному периоду прошлого года. Продекларированная правительством поддержка строительного сектора и населения реально стала осуществляться только в начале декабря, и говорить о практических результатах пока рано. В период ожидания у застройщиков сложилось мнение, что банки получили указание сверху денег строителям не давать, ипотеку не развивать. Ситуация в промышленности строительных материалов ещё сложнее.

Заметно снижение объемов производства кирпича, железобетона, кровельных материалов. Наблюдается роспуск трудовых коллективов, переход на сокращенную рабочую неделю, отключение от электроснабжения предприятий за долги. Растет дебиторская задолженность: смежники пытаются за счет стройиндустрии продержаться какое-то время на плаву. С трудом идет пролонгация имеющихся кредитных линий и не выдаются новые.

На строительном рынке доля бартера начинает доминировать над денежными сделками, что напрямую связано с дефицитом на рынке денежных средств. Это носит круговой характер: застройщик рассчитывается квартирами с генподрядчиком, тот, в свою очередь, — с субподрядчиками, те — с поставщиками стройматериалов. Но бартер характерен только для рынка жилья — коммерческая недвижимость спрос на которую резко упал строится исключительно на средства инвесторов.

В обычных условиях бизнес-модель компании и размах её деятельности зависят от четырех факторов: конкуренции, покупательского поведения, законодательства и способности организации развиваться. Но во времена кризисов картина резко изменяется. Если компании удается использовать открывшиеся возможности, она занимает гораздо более выгодную, чем прежде, позицию на рынке. Этому способствует пятый фактор — способность находить союзников и заключать альянсы.

У лидеров отрасли обычно больше возможностей, чтобы просто переждать смутное время. Однако, потеря доверия кредиторов или инвесторов, сбои в цепочках поставок могут быстро опрокинуть даже самых сильных, а это откроет возможности новым игрокам и изменит расстановку сил в отрасли. Поэтому в кризис происходят серьезные изменения конкурентного окружения.

Также покупатели начинают вести себя более осторожно, бояться рисков. Ведь когда человек теряет доходы и тем более — работу, его потребительские запросы меняются. Тогда в самом выгодном положении на рынке регулярного потребления оказываются розничные сети-дискаунтеры и производители недорогих товаров.
Например, застройщики отмечают резкое падение спроса на незавершенное жилье — потребители избегают риска потерять свои деньги. Однако, когда в ноябре государство по проекту замены ветхого и аварийного жилья выкупило у одной из компаний 75 квартир в строящемся доме Новосибирска, все остальные квартиры там же были проданы на рынке почти мгновенно. Люди поняли, что риск покупки в этом доме минимален, и отреагировало на знак, который ему дало государство.

Пять ОГРАНИЧИВАЮЩИХ УБЕЖДЕНИЙ об антикризисном управлении:
1. На практике имеется всего одна антикризисная стратегия — минимизации затрат.
2. Обеспечить выполнение приемлемого плана продаж можно только за счет дополнительных скидок и отсрочек.
3. Анализировать рынок не имеет смысла, он в целом сокращается.
4. Сокращать затраты следует равномерно, чтобы не нарушить функционирование бизнеса
5. Имеются универсальные рецепты антикризисных мер, которые почти наверняка обеспечат успешный выход из кризиса.

Влияют на экономику строительных компаний и факторы в сфере законодательства. Оно серьезно ограничивает методы ведения бизнеса для большинства компаний отрасли, разрешенные направления деятельности, рынки, на которых может работать компания, типы продукции или услуг, которые она имеет право предоставлять. И все эти факторы управленцы принимают как само собой разумеющееся. Однако, в период кризиса ограничения часто размываются или даже отменяются. Изменения законодательства часто изменяет потребительский спрос, в результате чего новые сегменты рынка могут быть созданы за короткое время.

Также кризис дает руководителям шанс радикально изменить корпоративную культуру и методы работы: акционеры, сотрудники и кредиторы осознают необходимость перемен, и сопротивление им слабеет. Дальновидные руководители именно тогда могут перестроить всю систему управления, довести величину организации до оптимального размера, укоренить более сильную культуру эффективности и отказаться от устаревших подходов.
Кризис подталкивает руководителей и акционеров пересматривать прежние управленческие методы и подтягиваться до нового уровня в управлении, работе с персоналом и клиентами. Компании, сумевшие провести такие реформы, скорее всего, вырвутся вперед в период послекризисного восстановления.

Чтобы выработать стратегию в кризис, нужно быстро переоценивать положение дел после очередного значимого изменения. Однако, правильной оценке ситуации многим руководителям мешает ряд ограничивающих убеждений, касающихся управления в кризис. Как показывает мировой опыт, наиболее эффективно работу по оценке ситуации и преодолению ограничений, руководители компании могут провести, подключив «внешний ресурс», например, привлекая экспертов или консультантов.

Финансовые кризисы потрясают и парализуют не только страны, но и компании и часто толкают их на дно. Однако настоящие профессионалы воспринимают нестабильность иначе — как смену декораций для их бизнеса — и стараются использовать момент с максимальной выгодой. Сохраняя спокойствие в хаосе и сумятице, постоянно отслеживая важные изменения законодательного, финансового и политического характера, самые талантливые антикризисные менеджеры находят в неблагоприятных обстоятельствах новые источники роста.

Денис Зернов, Красноярская Ассоциация бизнес-консультантов
http://www.krasnoyarsk.biz/